Ruby Friel wist altijd al dat ze haar eigen winkel wilde hebben. Ze sloeg de weg naar het ondernemerschap al in haar tienerjaren in toen ze bloemen aan kleine bedrijven leverde. Later zette ze het ondernemerschap als industrieel ontwerper voort, waarvoor ze in haar speurtocht naar trends de hele wereld afreisde. De boetiekjes en winkels die ze op die reizen tegenkwam, waren voor haar een grote inspiratiebron. Toch durfde ze de grote sprong pas in 2020 te wagen, toen ze bij vrienden in het Engelse Stockport een betaalbare ruimte boven hun bedrijf kon krijgen. In maart 2020 opende Ruby met 3000 pond aan spaargeld de deuren van Still Life Story (site in het Engels) één week voor de eerste lockdown in het Verenigd Koninkrijk.
De uitdaging
In de begindagen was Still Life Story een onewomanshow. Ruby had niet alleen zo'n twintig petten op voor het runnen van haar bedrijf, maar moest als kersverse moeder ook nog tijd overhouden voor haar kindje. De winkel was meteen een doorslaand succes én maakte al snel winst. Ruby moest elke maand de afweging maken om zichzelf een salaris uit te betalen óf alles weer in haar bedrijf te investeren. Ze koos er steeds voor om alles terug te laten vloeien, zodat ze kon groeien.
Een vast onderdeel van haar groeistrategie is directe contacten onderhouden met klanten, dat wil zeggen persoonlijke service verlenen en zo sterke relaties opbouwen. Op een gegeven moment was dat directe contact alleen echter niet meer voldoende. Ruby besefte dat ze harde cijfers nodig had om haar inkoopbeslissingen te sturen en strategisch te investeren.
De oplossing
Ze ging in het Analytics-dashboard van Shopify elke dag de totale omzet en het totale aantal transacties bekijken. Aan de hand daarvan kreeg ze een beeld van de maandelijkse groei.
Doordat ze zich zo in de cijfers verdiepte, merkte Ruby dat een van de belangrijkste statistieken voor haar winkel de omzet per producttype was. Zo kwam ze erachter dat een bepaalde ring misschien niet zo goed verkocht, maar dat de sieradencollectie juist een van de populairste productcategorieën was. Dat soort inzichten had Ruby nodig om gewilde productcategorieën uit te breiden en meer winst uit de bestsellers te halen.
Ruby wist dankzij het rapport Omzet per productvariant ook te achterhalen welke producten binnen elke categorie het meest gewild waren. Zo wist ze waarin ze moest investeren en welke producten ze op social media moest uitlichten om meer mensen naar de winkel te trekken. Bovendien kon ze zo een concurrerende prijsstrategie uitstippelen.
Met de populairste producten als uitgangspunt kon Ruby een effectieve strategie uitzetten die erop gericht was om artikelen in te kopen die ze als aanvulling op de favoriete producten van klanten kon promoten.
Op een soortgelijke manier gebruikt ze gegevens om ook haar merchandising-, verkoop- en marketingstrategieën in te vullen. Ruby maakt gebruik van het ABC-analyserapport, waarin alle artikelen in haar voorraad als A-, B- of C-product worden aangemerkt. Dankzij dat ABC-analyserapport kan ze makkelijk achterhalen welke producten het meest bijdragen aan de winst en welke producten zelden worden besteld. Aan die laatste spendeert ze dus onnodige magazijn- en onderhoudskosten. Ruby gebruikt die informatie elke dag om te beslissen wat ze in haar winkel opstelt en online promoot, en welke marketingactiviteiten ze in samenwerking met micro-influencers ontplooit om C-producten een klasse hoger te krijgen. Als de classificatie van een product niet verbetert, besluit Ruby opnieuw op basis van gegevens welke producten ze niet meer inkoopt of in een komende campagne afprijst.
De resultaten
Still Life Story spreekt nog steeds een brede doelgroep aan, maar heeft het productaanbod strategisch bijgesteld op basis van een diepgaand inzicht in wat klanten willen. Door bestsellers en verkooptrends uit de gegevens af te leiden en hierop in te spelen, heeft het bedrijf de omzet in het winterseizoen elk jaar met 50% weten te verhogen.
